Die Energiewende erfordert gewaltige Investitionen: Nach Berechnungen des Bundesverbands der Energieund Wasserwirtschaft (BDEW) muss Deutschland alleine bis zum Jahr 2030 rund 720 Milliarden Euro in die klimafreundliche Transformation des Energiesystems investieren, um seine Klimaziele zu erreichen. Berechnungen anderer Institutionen ergeben ähnliche Größenordnungen.

Ein beträchtlicher Teil dieser Ausgaben wird auf die Stadtwerke entfallen. Eine Umfrage, die PwC und der Verband kommunaler Unternehmen (VKU) im Jahr 2024 bei 162 VKU­Mitgliedsunternehmen durchgeführt haben, ergab, dass 38 Prozent der befragten Versorger in den kommenden fünf Jahren mindestens das Doppelte ihres Anlagevermögens investieren wollen. Das durchschnittliche avisierte Investitionsvolumen liegt beim 2,2­fachen des bilanzierten Anlagevermögens. Im Durch schnitt können die befragten Unternehmen allerdings nur 29 Prozent ihres Investitionsbedarf durch Innenfinanzierung decken. Und die langfristige Finanzierung ist nur bei 40 Prozent der Versorger durch Bankdarlehen gesichert.

Um die notwendigen Investitionen in die Energiewende tätigen zu können, müssen Stadtwerke also neue Finanzierungsquellen, insbesondere für Eigenkapital, erschließen. Einen optimalen Zugang zu externem Eigenkapital bieten Joint­Ventures (JVs): Mit ihnen lassen sich externe Kapitalgeber einfach und flexibel in Projekte, Geschäftsbereiche sowie neue Geschäftsaktivitäten einbinden.

Um ein JV zu etablieren, ist im ersten Schritt ein geeignetes Projekt zu definieren. Wie viel Kapital wird für das Projekt benötigt – und woher soll das Kapital kommen? Auf Grundlage dieser Überlegungen sollten Stadtwerkeverantwortliche erste Gespräche mit potenziellen Investoren und Partnern führen. Die Gesprächs­ergebnisse fließen schließlich in ein Konzept, das unter anderem die gemeinsame Geschäftsentwicklung grob festlegt.
Als zweiten Schritt sollten die potenziellen Partner einen Geschäftsplan für das JV entwerfen und die gewünschte Beteiligungsstruktur festlegen. Insbesondere für das Stadtwerk ist es ratsam, ein Bilanzierungsgutachten einzuholen, das die Off-Balance-Struktur und die Nicht-Vollkonsolidierung bestätigt. Eine weitere Kernaufgabe in diesem zweiten Schritt ist die Abstimmung mit den Stakeholdern, also zwischen dem Gesellschafter des Stadtwerks und den bestehenden Banken. Dafür ist frühzeitig eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln.
Drittens müssen die JV-Partner ein Betriebsmodell aufsetzen. Dazu gehört unter anderem, eine geeignete Management- und Governancestruktur zu implementieren, ein gemeinsames Steuerungsmodell, KPIs sowie Services (Beistellleistungen) der jeweiligen Partner für das JV zu definieren – und die Verrechnung der Dienstleistungen festzulegen.
Der vierte Schritt ist die operative und gesellschaftsrechtliche Umsetzung des Joint-Ventures: Nun finden die finalen Vertragsverhandlungen zwischen den JV-Partnern statt. Jetzt werden Dienstleistungsverträge, Beteiligungsverträge, Satzungen im Detail formuliert, interne Gremienbeschlüsse gefasst, die JV-Gesellschaft gegründet und Verträge unterzeichnet.
Mit dem fünften Schritt nimmt das Joint-Venture den Betrieb auf: Am „Day 1“ startet der operative Geschäftsbetrieb – und die im Vorfeld gemeinsam abgestimmten Pläne, Zuständigkeiten und Abläufe nehmen „Fahrt“ auf.

Angesichts der großen Herausforderungen, die Stadtwerke insbesondere im Zusammenhang mit der Energiewende bewältigen müssen, ist es wichtig, die skizzierten Strukturen strategisch und aktiv vorzubereiten und nachhaltig zu etablieren. Sollten sich passende Gelegenheiten für JVs ergeben – beispielsweise, wenn ein Projekt zum Verkauf steht – können die Verantwortlichen JVs auch anlassbezogen aufsetzen, ein strukturierter Ansatz immer vorausgesetzt.

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