Viele Manager leiden unter einer steigenden Last an Aufgaben und begrenzten Ressourcen. Oft fühlen sich Führungskräfte unzureichend darauf vorbereitet, organisatorische und strukturelle Veränderungen zu begleiten. Diese Situation erleben wir in einer Vielzahl von Rekrutierungsgesprächen im C-Level.

Die Aufgaben der Energiewirtschaft lassen sich nicht allein mit technischem Wissen, KI, sorgfältiger Verwaltung oder guten Absichten lösen. In privatwirtschaftlichen Unternehmen werden Führungsprobleme oft schneller sichtbar – etwa durch Umsatzrückgänge, Margendruck oder Kundenverlust. Öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen fehlen solche unmittelbaren Korrektive teilweise.

Schwache Führung bleibt dabei nicht folgenlos; ihre Auswirkungen treten nur langsamer, diffuser und schwerer zurechenbar auf. Kunden erleben längere Wartezeiten, geringere Verlässlichkeit oder schlechtere Leistungen. Mitarbeitende kompensieren unklare Führung durch Mehrarbeit und informelle Lösungen – bis Überlastung, Fluktuation und Krankenstände steigen. Auch Projekte verzögern sich, Kosten steigen, Silodenken, Absicherungen und Bürokratie nehmen zu. Innovationsund Veränderungsfähigkeit sowie gegenseitiges Vertrauen sinken.

Fehlender unmittelbarer Marktdruck darf nie mit fehlendem Handlungsdruck verwechselt werden. Gerade öffentliche Organisationen brauchen wirksame Führung, weil Fehlsteuerung viele Menschen betrifft und oft erst sichtbar wird, wenn Korrekturen teuer, politisch schwierig oder vertrauensschädigend sind. Führung darf nicht erst in der Krise bewertet werden.

Nicht jede Führungskraft muss alles sofort beherrschen. Entwicklung gehört zu verantwortungsvoller Führung, darf aber keine Ausrede sein, offensichtliche Defizite über Jahre zu dulden. Wer in einer geschäftskritischen Rolle wiederholt keine Prioritäten setzt, Risiken nicht sichtbar macht, Zusammenarbeit nicht herstellt oder Entscheidungen nicht trägt, braucht mehr als ein Seminar.

Es braucht eine persönliche und/oder betriebliche Entscheidung zu folgenden Kriterien:

Entwickeln

Bei erkennbarem Potenzial, Lernbereitschaft und passender Grundhaltung ist konsequente Entwicklung richtig: mit konkreten Erwartungen an Verhalten und Ergebnisse, zweckgerichteter Unterstützung sowie regelmäßiger Überprüfung in einem klaren Zeitrahmen. Entwicklung ohne Ziel, Frist und Überprüfung ist Vertagung.

Wissen und Lernen

Persönliche Wissenslücken müssen geschlossen werden. KI wird nicht durch ihre Einführung erfolgreich, sondern durch Führung, die Lernräume für Verständnis und Anwendung schafft. Nur wenn KI im operativen Alltag ankommt, entsteht ein Produktivitätsschub. Das gilt ebenso für neurowissenschaftliche und systemtheoretische Erkenntnisse.

Verstärken

Ist eine Aufgabe größer oder komplexer geworden, kann gezielte Ergänzung sinnvoll sein – etwa durch erfahrene Projektleitung, zusätzliche Führungskräfte oder eindeutige Verantwortungsverteilung. Verstärkung darf jedoch keine dauerhaft unzureichende Führungsleistung verdecken.

Verantwortung neu ordnen

Nicht jede fachlich hervorragende Person eignet sich für jede Führungsaufgabe. Das ist keine Abwertung. Verantwortung kann neu zugeschnitten, eine Person in einer fachlichen Schlüsselrolle gestärkt oder Führung anders verteilt werden. Viele heutige Strukturen stammen aus einer Zeit anderer Voraussetzungen; sie müssen an neue Anforderungen angepasst werden.

Neu besetzen

Werden zentrale Führungsanforderungen trotz angemessener Unterstützung dauerhaft nicht erfüllt, ist Vertrauen beschädigt oder verliert die Organisation an Handlungsfähigkeit, muss eine Neubesetzung möglich sein. Eine ungeeignete Führungskraft in einer kritischen Rolle zu belassen, setzt die Organisation vermeidbaren Risiken aus.

In der Energiewirtschaft werden Sicherheitsrisiken beachtet, auch wenn bisher kein Schaden eingetreten ist. Finanzielle Risiken werden nicht ignoriert, nur weil das Geschäftsjahr noch akzeptabel aussieht. Für Führungsrisiken muss derselbe Grundsatz gelten.

Dies verlangt verbindliche Steuerung:

• Führungsqualität in wichtigen Rollen regelmäßig und unabhängig beurteilen.
• Nicht nur Fachwissen und Zielerreichung bewerten, sondern auch Entscheidungsfähigkeit, Zusammenarbeit, Umsetzungskraft und Personalentwicklung.
• Rückmeldungen von Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen sowie wichtigen Anspruchsgruppen einbeziehen.
• Nachfolge für Schlüsselrollen früh aufbauen.
• Bei Defiziten konkret handeln – mit Erwartungen, Unterstützung, Fristen und nachvollziehbaren Konsequenzen.

Wer Sicherheit, Finanzen und Investitionen streng steuert und gleichzeitig besonderes Augenmerk auf die Führungsqualität legt, wird sich zusätzliche Möglichkeiten eröffnen. Die Energiewende wird nicht allein durch Technologie, Kapital und Regulierung entschieden, sondern gleichermaßen durch die Qualität der Führung.

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