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27.10.2015 16:20 Alter: 2 yrs
Kategorie: Wirtschaftsfaktor Energie

Richtige Besetzung im Topmanagement: Zufall oder gute Auswahl?

Fehler bei der Besetzung von Positionen im Management sind nicht nur teuer, sondern können dem Unternehmen nachhaltigen Schaden zufügen. Dabei können Assessments ein klares Bild vom Kompetenzprofil des neuen Geschäftsführers liefern. Doch das hilft nur, wenn man weiß, welche Kompetenzen für die Position wirklich erforderlich sind. Ein Gastbeitrag von Dr. Ralf Biele, Senior Director Board & Executive Mercuri Urval.


Fotos: Mercuri Urval

Die Frage, welcher Kandidat aus vielen Bewerbern der Richtige ist, treibt Aufsichtsräte, Beiräte und andere für die Besetzung von Positionen im Topmanagement von Unternehmen zuständige Personen immer wieder aufs Neue um. Kein Wunder, denn jedes Jahr scheitern zahlreiche neu angeworbene Führungskräfte bei der Integration in ihr Unternehmen, weil bei der Auswahl wichtige Aspekte nicht berücksichtigt oder Ziele und Aufgaben nicht klar definiert wurden. Bis zu 40 Prozent aller neu eingestellten Führungskräfte verlassen innerhalb der ersten 18 Monate das Unternehmen. Für Unternehmen ist das Scheitern einer Führungskraft mit hohen Kosten verbunden. Von der Rekrutierung über die mangelnde Performance bis hin zur Abfindung belaufen sich die Kosten pro Fall etwa auf das zweifache Jahresgehalt der Führungskraft und gehen für die Unternehmen insgesamt in den dreistelligen Millionenbereich. Falsche Entscheidungen können jedoch nicht nur in finanzieller Hinsicht äußerst kostspielig sein, sondern auch zu einem Ansehens- und Vertrauensverlust bei Kunden, Mitarbeitern und Kandidaten führen.

Teure Fehler vermeiden

Kosten, die sich mit einfachen Mitteln und einem durchdachten Prozess vermeiden lassen: Mit einem auf die jeweilige Führungsposition und den dafür erforderlichen Kompetenzen zugeschnittenen Assessment kann von jedem Menschen ein klares Bild von dessen Kompetenzprofil erstellt werden. Mit hoher Präzision lassen sich Eigenschaften ermitteln, die für den Erfolg zum Beispiel als zukünftiger Geschäftsführer relevant sind.

Mercuri Urval hat im Rahmen einer Studie ermittelt, dass 97 Prozent der von seinen Beratern empfohlenen Kandidaten nach einem Jahr erfolgreich im Unternehmen sind.

Zugegeben: Assessments führen auch andere durch. Aber woran liegt es dann, dass es immer wieder zu Fehlbesetzungen kommt? In der Praxis wird dem Anforderungsprofil im Topmanagement zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Denn der richtige Kandidat ist derjenige, der die Herausforderungen der Zukunft meistert.

Das Anforderungsprofil sollte daher nicht nur festlegen, welche Aufgaben ein zukünftiger Manager zu erfüllen hat, also welche Berichtslinien, welche Verantwortung oder welche Vergütung er erhält. Vielmehr geht es darum zu ermitteln, in welchen strategischen Gesamtkontext eine Position eingebunden ist.

Den Verantwortungsbereich, die zur Verfügung stehenden Mittel und die strategische Ausrichtung zu definieren, ist daher eine Aufgabe für die Aufsichtsgremien oder Findungskommissionen der Unternehmen. Dabei sind das Unternehmensumfeld, die Unternehmenskultur und die Werte des Unternehmens als Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.

Auf die Zukunft kommt es an

Neben der strategischen Einbindung der Führungsposition im Managementteam kommt es darauf an, die sich ergebenden Herausforderungen der Zukunft zumindest ansatzweise zu beschreiben. Grundlage muss das Verständnis der aktuellen Wettbewerbssituation und der zukünftigen Ergebniserwartung sein. Um die Schwierigkeiten von gestern nicht noch einmal erleben zu müssen, muss man sich auf die Herausforderungen von morgen vorbereiten. Eine komplexe Aufgabe, die aufgrund der Belastungen durch das Tagesgeschäft nicht selten zu kurz kommt. Gelegentlich fehlt auch schlicht die Systematik, um sich ein Bild von den zukünftigen Herausforderungen machen zu können.

Workshops mit Aufsichtsräten oder Findungskommissionen und externen Beratern sind ein gutes Mittel, um das Zukunftsbild und die Herausforderungen gemeinsam herauszuarbeiten. Erst danach lässt sich ableiten, mit welchen Maßnahmen und Mitteln die Herausforderungen bewältigt werden können.

Auf dieser Basis kommt man dann zu dem Anforderungsprofil, das die Eigenschaften sowie die persönlichen Kompetenzen be- schreibt, die den Erfolg des zukünftigen Managers als Mensch, Führungskraft und Spezialisten sicherstellen. Es muss also im Vorfeld definiert werden und ein einheitliches Verständnis dazu entwickelt worden sein, welcher Typus Mensch als Führungskraft am wenigsten und welcher am besten zum „Rhythmus“ des Unternehmens passt.

Die Persönlichkeit zählt

Die für Führungskräfte wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale lassen sich in Leadership- und Aufgabenbezogene Skills unterscheiden: Soziale Kompetenz, Empathie, Respekt, Vertrauen, Kommunikation, Konsequenz, Reflexionsfähigkeit, Glaubwürdigkeit, Disziplin, Werte/Einstellungen, interkulturelle Kompetenz, Vorbildfunktion und Veränderungsbereitschaft sind wichtige Leadership-Skills. Aufgabenbezogene Skills sind unter anderem Zielorientierung, Planungsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit und Überzeugungskraft.

Diese Kompetenzen können nicht allein durch strukturierte Interviews identifiziert und valide überprüft werden. Auch Assessment Center haben durch eine Überfrachtung an zu beobachtbaren Merkmalen und Kom- peten zen sowie die oft nur wenig objektivierbaren Blick winkel der Beobachter einige Schwä chen. Tiefgreifende Potenzialanalysen oder Execu tive Appraisals geben – eine entsprechende Vorbereitung vorausgesetzt – deutlich umfassendere und sichere Auskunft und einen tiefer en Einblick in und über die Persön lichkeitsmerkmale des zukünftigen Ma nagers. Innerhalb von sechs bis acht Stunden lässt sich durch die Kombination verschiedener Bausteine eine hohe Vorhersage- Güte für eine sichere Entscheidung mit einem echten Mehrwert durch ein Feedback für den Teil nehmer verbinden.

So werden auf der einen Seite die hohen Anforderungen der DIN 33430 und der ISO 10667 erfüllt und auf der anderen Seite die Teilnehmer vertrauensvoll und professionell bei ihrer eigenen Entscheidung unterstützt.

 

Integration erleichtern

Für das mittlere Management gibt es als flankierende Maßnahme Onboarding-Programme. Sie beinhalten einen mehrstufigen Prozess, der Führungskräften die erfolgreiche In tegra tion in ihr neues Arbeitsumfeld erleichtern soll. Dazu werden die im An forderungsprofil formulierten Erwartungen des Unternehmens sowie die Erwartungen der Führungskraft analysiert und konkrete Ziele für die ersten 90 Tage formuliert.

Während der ersten drei Monate im Unternehmen durchläuft der erfolgreiche Bewerber zudem ein Integrationscoaching, zu dem neben Schulungen auch Review-Gespräche und der Austausch mit anderen Führungskräften im Unternehmen gehört.

Ein solcher Prozess kann auch für das Topmanagement implementiert werden, um die Erfolgsaussichten noch weiter zu verbessern. Anstatt einen neuen Geschäftsführer ins kalte Wasser zu werfen und zu erwarten, dass er gleich Bestzeiten schwimmt, kann ein gegenseitiger Austausch vor allem in der Startphase frühzeitig Orientierung geben.

Topleute lernen schnell und profitieren von Feedback. Aufsichtsräte und andere für die Besetzung von Topmanagement-Positionen Verantwortliche sind deshalb gut beraten, den Auswahlprozess nicht mit der Neubesetzung abrupt zu beenden, sondern auch die erste Zeit danach mit einzubeziehen. Wie bei der Besetzung selbst kann auch hier eine externe Moderation hinzugezogen werden, um die Interaktion zwischen Aufsichtsräten und Managern erfolgreich zu gestalten.

www.mercuriurval.com