Als Folge der Energiewende hat die Politik eine Flut von Gesetzen und Regelungen auf den Weg gebracht. Ordnungspolitische Eingriffe dominieren nun marktwirtschaftliche Geschäftsmodelle. Die Energieversorger sind in die „Komplexitätsfalle“ geraten. Es fehlt ein schlüssiges Gesamtkonzept der Politikverantwortlichen.

Die Branche ist verunsichert und geprägt von einem Personalabbau in nicht gewohnter Größenordnung, reduzierter Arbeitgeberattraktivität, sinkender Mitarbeitermotivation und der Abwanderung qualifizierter Mitarbeiter. Überdies verändert die Digitalisierung sichtbar Kommunikation und Zusammenarbeit in den Unternehmen. Die „Aufgabenstellung“ ist deshalb klar: Der Weg in eine gesicherte Zukunft führt über die Ressource Personal. Die Versorgungsunternehmen benötigen nunmehr neben erfolgreichen Geschäftsmodellen eine passende Strategie und entsprechende Konzepte für ihr Personalmanagement. Die Verantwortung der Führungskraft tritt mehr denn je in den Vordergrund und die Diskussion um Führung in den Versorgungsunternehmen bekommt eine neue Dimension.

In der Wirtschaft und insbesondere in der tradierten Branche der Energiewirtschaft war die Rolle des Chefs immer klar: Die Führungskraft ordnet an, die Mitarbeiter reagieren und die Führungskraft kontrolliert. Das klassische Verständnis von Führung war einfach: Die Führungskraft wusste, wo es hingeht und die Mitarbeiter sind gefolgt, weil sie vertrauen hatten, dass es jemanden gibt, der sich besser auskennt als sie selbst. Das funktioniert nun nicht mehr. Demographischer Wandel, Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung lassen an diesem Bild von Führung zweifeln. Die Komplexität der Veränderungsfaktoren lässt sich in gesellschaftliche und organisationale Einflussfaktoren unterteilen (vgl. Abb. 1 und 2). Die Veränderung von Gesellschaft und Organisationen bleibt dabei nicht ohne Einfluss auf die Veränderungen der Menschen in den Organisationen. Die zentralen Gründe, warum sich das Führungsverständnis nunmehr auch bei den Versorgungsunternehmen ändern muss, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Die veränderten Rahmenbedingungen des Führens erschweren eine strategische Orientierung für die Versorger. Dadurch geraten auch alteingesessene Führungskonzepte in eine Orientierungskrise.

• Führungskräfte sind zunehmend mit Aufgaben konfrontiert, in denen sie keine eindeutige Weisungsbefugnis mehr haben, gleichwohl aber für die Leistungen anderer verantwortlich sind. Hierzu gehören insbesondere die bereichsübergreifenden Projektaufgaben, in denen Interessengruppen und deren Handlungen auf ein gemeinsames Projektziel orientiert werden müssen.

• Führung kann nicht mehr im Alleingang stattfinden. Die Komplexität der Aufgaben, die an Versorgungsunternehmen künftig gestellt werden bedingen eine kollektive Entscheidungsfindung. Die Mitarbeiter sind zukünftig in der Energiewirtschaft keine „Aufgabenempfänger mehr, sondern Zukunftsgestalter“.

• Die Generation y bzw. die „Digital Natives“ haben ein anderes Arbeitsverständnis als ihre Vorgänger: Sie beurteilen ihre Arbeit nach Arbeitsaufträgen, Sinnhaftigkeit und persönlichem Lerninteresse. Die Anreizsysteme sind dadurch im Umbruch. Handlungs- und Gestaltungsfreiheit, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Verantwortungszuweisung und andere Faktoren werden zur alternativen Währung, mit der Leistungen kompensiert werden.

Die entscheidende Frage ist, welche Handlungskompetenzen nun an die Stelle des traditionellen Verständnisses von Führung treten muss? Soviel ist klar: Die oben beschriebenen Faktoren fordern von einer modernen Führungskultur in den Versorgungsunternehmen vor allem soziale Kompetenzen. Dies bestätigt auch der HR- Report 2014/2015, Schwerpunkt Führung, von Hays: Danach zählt die Sozialkompetenz von Führungskräften zum wichtigsten Feld (78 %), am zweitwichtigsten ist die Methodenkompetenz (14 %) und erst an dritter Stelle rangiert die Fachkompetenz (7 %). 1 Dieses empirische Bild deckt sich mit den Aufgaben, die nunmehr an Führungskräfte gestellt werden: Zu den wesentlichen Führungsaufgaben gehört es, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 %), Mitarbeiter zu motivieren (69 %) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 %). Zudem werden Aufgaben, wie regelmäßig Mitarbeitergespräche zu führen (60 %) und ein „offenes Ohr“ für die Belange der Mitarbeiter zu haben (56 %) als wichtig erachtet. Darüber hinaus kann konstatiert werden, dass die zentrale Führungsaufgabe in der aktuellen Lage der Versorger darin besteht, Innovationen als Basis für neue Geschäftsmodelle zu generieren. Das bedeutet, Führungskräfte sind gefordert, die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Sie müssen ihnen auch Freiräume zugestehen und sich darüber hinaus als Talentscout bzw. -manager ihrer Mitarbeiter erweisen.

Im Folgenden sollen nur wenige Werkzeuge angesprochen werden, die nützlich sind, das Führungsverständnis in den Versorgungsunternehmen zu erneuern bzw. zukunftsfähig auszurichten.

Dazu gehört vor allen Dingen das Coaching für Führungskräfte und zwar in zweierlei Hinsicht: Zum einen werden Führungskräfte selbst gecoacht, zum anderen erlernen Führungskräfte Coaching-Knowhow, um ihrerseits Mitarbeiter mittels Coaching begleiten zu können. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden in der „neuen Welt“ für Versorgungsunternehmen immer wichtiger. Coaching ist hier eine Maßnahme, die Selbstreflexion zulässt. Im Hinblick darauf, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter fördern soll, ist eine Basis an Coaching-Knowhow für dieselbe unverzichtbar: Denn wer wissen will, welche Erwartungen, Befürchtungen, Pläne, Ziele und Bedürfnisse Mitarbeiter haben, der hört aufmerksam zu, stellt viele offene Fragen, fragt nach, fasst gelegentlich zusammen. Kurzum: coacht.

Gerade in Zeiten des instabilen Umfeldes wie dem der Energiewirtschaft ist es entscheidend, dass Führungskräfte wissen, wie man Mitarbeiter motivieren kann. Die Kunst besteht im Verzicht auf jegliche Technik und Manipulation. Es gibt keine Trickkiste, in die man greifen kann bzw. ein Schema F zur Erzeugung der Mitarbeitermotivation. Vielmehr geht es darum, die Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiters aufzuspüren und mit den entsprechenden Anreizsystemen umgehen bzw. reagieren zu können. Und eben das muss und kann erlernt werden.

www.nill-theobald.de