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28.04.2016 11:55 Alter: 2 yrs
Kategorie: Fokus Energiemarkt 2.0

Herausforderungen für Stadtwerke im sich ändernden Energiemarkt

Stadtwerke in Deutschland sind professionell und modern geführte Unternehmen, erleben jedoch zunehmenden Wettbewerb – nicht nur im Energiemarkt zwischen verschiedensten Energieversorgungsunternehmen, sondern seit einiger Zeit auch um den Energiemarkt.   Ein Gastbeitrag von Andreas Feicht, Vorstandsvorsitzender der WSW Energie & Wasser AG Wuppertal und Vizepräsident Verband Kommunaler Unternehmen e.V. (VKU)


Fotos: WSW

Die Energiewirtschaft erlebt zurzeit eine Phase des noch nicht dagewesenen Umbruchs. Nicht nur die konventionelle Erzeugung ist politisch und wirtschaftlich unter Druck, auch der Vertrieb ist dabei leidvoll zu erfahren, dass auch Energieprodukte einem Produktlebenszyklus unterworfen sind. Diese Zyklen erscheinen zwar im Vergleich mit der Konsumgüterindustrie extrem lang, sind nun aber nachhaltig in der Sättigungsphase angelangt und werden perspektivisch degenerieren. Seinen Ausdruck findet diese Entwicklung in einem zunehmenden Wettbewerb – nicht nur im Energiemarkt zwischen verschiedensten Energieversorgungsunternehmen, sondern seit einiger Zeit auch um den Energiemarkt mit a priori fremden Marktteilnehmern. Unterstützt wird diese Entwicklung durch eine politisch induziert zunehmende Fragmentierung des Energiemarktes in verschiedene Marktrollen: Beispielsweise konventionelle Erzeugung, erneuerbare Erzeugung, Handel, Bilanzkreismanagement, Messbetrieb, Energiedienstleistungen, Vertrieb und zum Teil weitere Untermärkte. Jedes Energiemarktfragment folgt wie ein Nischenmarkt einer eigenen Marktlogik, was dazu führt, dass vor allem traditionelle Verbundunternehmen, wie auch Stadtwerke, zwar zum Teil große Unternehmen sind aber in den jeweiligen Teilmärkten kleine Player.

Geschäftsmodelle im Fokus

Ebenso ist das Geschäftsmodell der regulierten Netzbetreiber – insbesondere der Verteilnetzbetreiber – im behördlichen Fokus. Um den Anstieg der Netzentgelte zu vermeiden, die immer mehr Energiewendekosten widerspiegeln (Netzanschluss Erneuerbarer Energien, Ausgleich für Eigenverbrauch und besondere Netzentgelte, Wälzung von Kosten der ÜNB zum Redispatch und abschaltbaren Lasten etc.), schlägt das Bundeswirtschaftsministerium eine Verschärfung der Anreizregulierungsverordnung vor. Gleichzeitig ist in der politischen Diskussion eine Richtung erkennbar, die darauf abzielt die Aufgaben der Verteilnetzbetreiber zu begrenzen. Prominentestes Beispiel dafür ist die Frage nach der Bilanzierungsverpflichtung und der Datenhoheit im Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende (GDEW).

Soziologische Megatrends

Darüber hinaus wirken auch soziologische Megatrends auf die Energieversorger. Bei unseren Kunden beobachten wir einen Anspruch auf Antworten zu den Themen Flexibilität, Dezentralität, Individualität und NeoÖkologie. Dabei sind die Anforderungen der Kunden in ihren Konsumentscheidungen oft nicht von einer Rationalität im Sinne des Homo oeconomicus geprägt. Kunden entscheiden auch und gerade in Energiefragen zunehmend emotional. Unsere Aufgabe ist es dabei, Strukturen in diesen nicht-ökonomischen Kundenerwartungen zu erkennen und ganzheitliche Lösungen anzubieten. Diese können über die Schaffung eines zusätzlichen Kundenwertes im klassischen Vertriebsprodukt über klassische Energiedienstleistungen in allen Ausprägungen bis hin zu neuen Dienstleistungen gehen, die auch nicht notwendigerweise etwas mit Energie zu tun haben müssen. Allen Ansätzen ist jedoch gemein, dass der Fokus nicht mehr auf der reinen Energiebelieferung liegt, sondern dass dem Kunden ein Zusatznutzen geboten wird.

Herausforderung Digitalisierung

Ganz bewusst ist bei der Aufzählung der Megatrends auf das oft bemühte Schlagwort Digitalisierung verzichtet worden. Natürlich spielt diese aber eine essentielle Rolle. Die Digitalisierung durchdringt alle Megatrends und beschreibt somit eine Haltung in der Frage der Verfügbarmachung und Nutzung großer Datenmengen. Gekennzeichnet ist die Digitalisierung vor allem dadurch, dass eine breite Vernetzung durch intuitive Technologien ermöglicht wird. Dadurch wird zwar das Potenzial zur Erhöhung von Mehrwerten geschaffen, gleichzeitig erwächst aber auch die Gefahr für eingesessene Unternehmen in traditionellen Wirtschaftssektoren disruptiert zu werden. Die herausragenden Beispiele dafür sind vor allem das Verlagswesen, die Musikindustrie oder auch die analoge Fotographie.

Solche konkurrierenden digitalen Geschäftsmodelle sind auch in der Energiewirtschaft denkbar. Im Geschäftskundenvertrieb sehen wir seit einiger Zeit, dass sich das Geschäft immer stärker auf Plattformen konzentriert, mit der Folge von absoluter Preistransparenz und der schwindenden Bereitschaft des Kunden Margen auf den Commodityvertrieb zu zahlen. Eine solche Entwicklung ist auch für den Privatkundenvertrieb denkbar.

Eigene Innovationskraft generieren

Für etablierte Unternehmen mit Geschäftsmodellen, die über lange Jahre sehr erfolgreich am Markt gewesen sind, ist die Generierung einer eigenen Innovationskraft eine große Herausforderung. Es gilt Mitarbeiter dafür zu motivieren und die Organisation den neuen Bedürfnissen anzupassen. Auch hier sind Flexibilität und Geschwindigkeit das Maß aller Dinge. Allerdings muss auch nicht alles allein gemacht werden. Adäquate Kooperationen an sinnvollen Stellen mit geeigneten Partnern, die vielleicht auch traditionell nicht auf der Hand liegen, sollten geprüft und etabliert werden.

Gerade Stadtwerke mit dem nach wie vor großen Vertrauen ihrer Kunden ausgestattet und als erfahrener Manager der kommunalen Infrastruktur – einer Rolle, die auch in der digitalen Zukunft wichtig ist – haben sehr gute Voraussetzungen den Transformationsprozess zu gestalten und perspektivisch ihre starke Marktposition zu verteidigen.

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